کسانی که درباره خلاقیت مطالعه کرده اند می دانند که گشایش ها موقعی اتفاق می افتند که به دنبال مدتی تفکر و فعالت متمرکز و منطقی، دوره ای از رها کردن بیاید. به این دلیل است که ما خسته و مایوس از پشت میز تحزیزمان بلند می شویم و تصمیم می گیریم دوش بگیریم و – ناگهان!- حواب را دریافت می کنیم. به این علت است که  راه حلهای خوب در دفتر کارمان به ذهنمان نمی رسد، بلکه وقتی از ترافیک انبوه بیرون می آییم، یا وقتی از نوشتن و بازنویسی دیوانه وار گزارشی دست می کشیم تا برای اولین بار در این زمستان با دست خودمان کفش مان را واکس بزنیم، ایده ای بکر به ذهنمان می رسد.
حضور در مغازه های آکواریوم فروشی، موزه ها، مساجد دیدنی و بزرگ، بازارهای سنتی، سمساری ها ... دیدن فیلمهای جدید، شنیدن سخنیرانیهای مربوط به مسائل عجیب (مثل آنچه که در ted.com یافت می شود)، حضور در اجراهای موسیقی زنده، سفر به نقاط آرام و ... همه می توانند ابزارهایی برای تحریک خلاقیت باشند.
در مدیریت کسب و کارها هم خوب است این ابزارهای تحریک خلاقیت بکار گرفته شود. مثلا مناسب است برای تدوین بودجه سالانه یا بازنگری استراتژیهای سازمان گروه مربوطه را از محیط کار خارج کنید و مثل تیمهای ورزشی آنها را به اردو ببرید. بگذارید در یک محیط غیر رسمی آزادانه بیاندیشند و خلاقیت خود را بروز دهند.

یکی از قصه های مورد علاقه من داستان "جوجه اردک زشت" است. در این قصه معلوم می شود که بچه قوی بسیار زیبایی در میان گروهی از اردکها بزرگ شده است. بچه قو گردنی بلند و زیبا مثل قوها داشت.جوجه اردک ها- در واقع همه اردک ها- گردن کوتاه تر و کلفت تری داشتند و بچه قو را "جوجه اردک زشت" عجیب و غریبی می دانستند. بچه قو هم که هیچ اطلاعاتی خلاف این را نداشت و هرگز قویی ندیده بود، خودش را جوجه اردکی پست تر می دانست. و البته که همینطور بود. او اصلا قرار نبود اردک باشد. خدا می خواست که او قویی باشکوه باشد.
بسیاری از کودکان شدیدا خلاق"عارضه جوجه اردک زشت" را تجربه می کنند. از آنجا که استعدادهای فطری آنها بسیار بالاتر از استعداد اطرافیانشان است، زشت و عجیب و غریب قلمداد می شوند. اغلب اوقات این استعدادها به طرزی مخدوش در چشم دیگران منعکس می شوند.
وقتی به ما می گویند فلان استعداد را نداریم به سرعت باور می کنیم. وقتی باور کردیم، آن جملات لعنتی را مدام برای خودمان تکرار می کنیم و به این ترتیب بروز نتایج منفی را تضمین می کنیم. طوطی وار تکرار می کنیم که " من نمی توانم فوتبالیست شوم"، " نمی توانم خواننده شوم" ، " اصلا درکی از هنر ندارم" بی آنکه بدانیم این بی استعدادی واقعی است یا بخشی از شرطی شدن خانوادگی مان است.
فراموش نکنید که عارضه جوجه اردک زشت از سوی پدران و مادران، معلم ها، دوستان، همکلاسیها و کلا اطرافیان نزدیک حادث می شود.
من متاسفانه بارها این عارضه جوجه اردک زشت را در سازمانها و شرکتهای اقتصادی نیز دیده ام. شرکتهایی که از سوی ارکان خود به سرخوردگی وا دار شده اند. وقتی از سوی سهامداران، هیات مدیره ها و حتی کارکنان خود محکوم به زوال می شوند. آنگاه مگر می شود در آنها اثری از رشد و تعالی مستمر یافت.
وقتی در دوره ای از تاریخ شرکتی گفته می شود که این شرکت طفیلی است، این شرکت فقط درست شده تا کارکنانش حقوقی بگیرند، ما انتظاری جز این نداریم که از این شرکت سر و صدایی در نیاید، این شرکت همواره با مشکل نیروی انسانی مواجه است، این شرکت نمی تواند بازار جدیدی را تسخیر کند و ... آیا استعدای تحریک خواهد شد.
تمام قو هایی که از سوی اردک ها، زشت خطاب شده اند در بزنگاهی استعداد خود را در می یابند. بنظرم در شرکتها هم همین حادثه باید اتفاق بیافتد. فردی، جریانی یا اقدامی مورد نیاز است تا شرکت از کمند این عارضه بگریزد.

وقتی چیزی را خلق می کنیم،

همیشه اول آن را در فکرمان خلق می کنیم ...

فکر مثل نسخه اولیه است و تصویر، شکل را می آفریند.

سپس انرژی جسمانی را مثل مغناطیسی جذب و به سوی آن شکل هدایت می کند

و سرانجام آن را در سطح مادی متجلی می سازد.

 

 

به همین دلیل است که خلاقیت رهبران کسب و کار باعث می شود که:

 شرکتی جاودانه شود.

سازمانی احیا گردد

و افتخاری برای نام تجاریی کسب شود.


اگر سهامداران و هیات مدیره ای عاقل باشند که فرض ما اینست که هستند ،

باید اجازه دهند خلاقیت مدیران و رهبران جولان بیابد تا چیزهای جدید خلق شوند.

 


اما بماند که گاهی آدم دلش آنقدر می سوزد که متن های زیر را می نویسد:

همینطوری

امان از هیات مدیره ناشایست

تخریب برای ماندن

ساختن برای ماندن

در اینجا گفتیم که مدیران بنگاه های اقتصادی موظف هستند که به جمع آوری داده ها و اندازه گیری آنها اقدام تا پس از تحلیل به مدیریت آنها بپردازند. این میل به جمع آوری داده های بیشتر از یک سو و رقابت شدید درگرفته در کسب و کار ها سبب شده است که انبوهی از داده ها بوجود آید که ما حصل توجه زیاد به امر تجزیه و تحلیل در بنگاه هاست.
تحلیل آماری در بسیاری از صنایع از امور مالی گرفته تا بازاریابی و هتل داری و از مدیریت منابع انسانی گرفته تا تعمیر ماشین آلات ، به ما میگوید  که آنچه که می بینیم نه مشتی نمونه نمایشی ، بلکه یک دگرگونی بنیادین در اقتصاد است .

داده های حجیم مربوط به این انقلاب بسیار قدرتمند از تجزیه و تحلیلهایی هستند که در گذشته مورد استفاده قرار می گرفتند. ما بیش از هر زمان دیگری می توانیم بسنجیم و در نتیجه ، با دقت بیشتری مدیریت کنیم. می توانیم بهتر پیش بینی کنیم و خردمندانه تر تصمیم بگیریم. می توانیم مداخلات اثربخش تری را هدف قرار دهیم، آن هم در حوزه هایی که تا پیش از این بجای داده ها و دقت، تحت سیطره و غریزه و شم درونی بودند.
با ترویج ابزارها و فلسفه داده های حجیم، ایده های دیرینه مربوط به ارزش تجربه ، ماهیت تخصص و عمل مدیریتی تغییر خواهند کرد. رهبران زیرک در صنایع گوناگون استفاده از داده های حجیم را بعنوان انقلابی در عرصه مدیریت خواهند دید. اما همانند هر تغییر عمده دیگری در کسب و کار، چالش متکی به داده های حجیم، می تواند عظیم و مستلزم رهبری مذاخله گر یا در برخی موارد نظاره گر باشد. با این حال، امروزه مدیران نیاز دارند خود را درگیر آن سازند.
در سالهای اخیر اتفاقات و چالشهای ویژه ای رخ داده است:
حجم: از آغاز سال 2012 ، هر روزه حدود دو و نیم اگزابایت داده تولید می شود و این میزان کم و بیش هر چهل ماه یکبار دو برابر می شود.این مقدار داده در سرتاسر اینترنت در هر ثانیه بیش از همه آن اطلاعاتی است که در کل بیست سال گذشته در اینترنت ذخیره شده است. این فرصتی را در اختیار شرکتها قرار می دهد تا در یک مجموعه داده های واحد، با چندین پتابایت داده(و نه فقط از اینترنت) کار کنند.
شتاب: برای بسیاری از نرم افزارهای کاربردی، سرعت خلق داده ها حتا از حجم آن نیز اهمیت بیشتری دارد. دسترسی به اطلاعات بلادرنگ یا کم و بیش بلادرنگ این امکان را برای یک شرکت ایجاد می کند که نسبت به رقبایش بسیار چابک تر باشد.
تنوع: داده های حجیم ، شکل پیام، به روز رسانی و تصاویر قرار گرفته روی شبکه های اجتماعی، خواندن جسگرها، علائم جی پی اس تلفن های همراه و غیره را به خود می گیرد. بسیاری از مهمترین منابع داده های حجیم به نسبت جدید هستند.

تحولات گسترده ای که حول موضوع "داده" رخ داده است ، باعث بروز چالشهای فنی نیز شده است. مشکل اینجاست که در سازمانهای امروزی مدیریت انبوه این داده ها رفته رفته مشکل می شود. سیستمهای هوش تجاری Business Intelligence  در تلاشند این چالش را حل کنند. و برای استقرار BI  در سازمانها، لازم است مدیران ارشد از این اقدام حمایت نمایند. در غیر اینصورت هزینه هایی که برای اندازه گیری داده ها انجام می دهیم، اتلاف خواهد شد.
اما چالشهای مدیریتی حتی از چالشهای فنی نیز بزرگترند و از نقش تیم مدیریت ارشد شروع می شوند. چرا که کسانی که مشکلات را می فهند ، لازم است با داده های درست در یک جا قرار داده شوند و همچنین کسانی به خدمت گرفته شوند که از تکنیکهای حل مشکل بهره مند بوده و می توانند از آنها بطور موثری بهره برداری کنند.

گفتار حکیمانه و مشهور فوق را هم به ادورادز دمینگ و هم به پیتر دراکر نسبت داده اند و توضیح می دهد که چرا جمع آوری داده  اینچنین اهمیت دارد. به بیان ساده، بخاطر داده ها ، مدیران می توانند کسب و کار خود را بیشتر بسنجند و به تبع آن بیشتر بدانند  و این دانش را بطور مستقیم برای بهبود تصمیم گیریها و عملکردشان بکار ببرند.
اما واقعا جمع آوری داده به سادگی مقدور نمی باشد. بخاطر همین است که در بکارگیری ابزارهای مدیریتی همواره زیر ساخت آمار و اطلاعات، به روز بودن آنها و امکان تحلیل آنها خیلی مهم است.
شخصا تجربه هایی را داشته ام که موید مصائب و مشکلاتی است که بر سر جمع آوری داده ها وجود دارد.
اول اینکه: در کربن ایران بر این موضوع متمرکز شده بودیم که نسبت استحصال محصول از مواد اولیه مصرفی را بهبود بخشیم. یعنی بجای استفاده از حدود دو کیلو و هفتصد گرم روغن که منجر به تولید یک کیلوگرم دوده می شد. این اتفاق با روغن مصرفی کمتری محقق شود.
برای اینکار یک مشکل وجود داشت و آن اینکه وقتی ترکیب روغن و شرایط فرایند تولید به منظور بهبود محصول حاصله تعییر می کرد برای کنترل نتیجه لازم بود محصول خروجی وزن کشی شود و چون ابزار اندازه گیری وجود نداشت و محصول تولیدی در سیلوها دپو می شد، نمی توانستیم اندازه گیری دقیقی داشته باشیم. لذا با تقریب موضوع رسیدگی می شد.
از آنجا که این اقدام حتی با اندازه گیریهای تقریبی نتایج مناسبی داشت. لذا مقرر شد تا پروژه ای برای نصب ابزارهای اندازه گیری اجرا شود.
  
دوم اینکه: ابتدای شروع کار در خوارزمی سوال مشخصم از واحد امداد مشتریان این بود که در هر روز چه تعداد اعلام خرابی از سوی مشتریان داشته ایم ؟ و چند تای آنها به اتمام رسیده است ؟ و چه تعداد معطل مانده است ؟ و آنها که معطل هستند از کی و به چه دلیل معطل هستند؟
پاسخ این سوالات با تاخیری بین ده روز تا یک هفته بعد آماده می شد و وقتی هم که آماده می شد. بخش عملیات پشتیبانی اطلاعات دیگری را می آورد که نشان می داد گزارش مذکور درست نیست! ماهها طول کشید تا توانستیم با تغییر نرم افزار و فرایند کار، به اطلاعاتی دسترسی پیدا کنیم که اولا به روز باشد. ثانیا، مورد توافق بخش عملیات پشتیبانی نیز باشد.

همانطور که گفتم ،به همین دلیل است که  در کارگاههای آموزشی یا جلسات مدیریتی مدام  می گویند : نمی توانید چیزی را مدیریت کنید که نمی سنجید.
لذا دغدغه مدیران شرکتها این است که  برای اینکه بتوانند سازمانهای تحت مسئولیت خود را مدیریت کنند. تلاش می کنند داده های دور و بر خود را اندازه گیری کنند. بعد آنها را تحلیل و نهایتا از طریق ارائه راهکارهای مورد نظرشان بهبود بخشند.

 

سال 74 که صنعت تبلیغات انسجام امروز را نداشت، با مشارکت چند تن از دوستان شرکتی تبلیغاتی(دُرّ زمان) را راه اندازی کردیم. هر چند که این اقدام نافرجام بود و به دلیل ناپختگی شرکاء چندان دوام نیاورد. اما باعث شد که به حال و هوای این صنعت حساس باشم ، خصوصا آنجا که ترکیبی از موضوعات راهبردی و تبلیغاتی با هم نتایج جالبی را ببار می آورد.

شعار تبلیغاتی " ما با قرارهایمان زندگی می کنیم" بانک شهر یکی از آنهاست. بنظرم با خود خیلی حرفها دارد. امیدوارم این بانک هم در عمل شعار برگزیده اش را ثابت کند.
شخصا این جمله را بدین جهت می پسندم که بیش از هر چیزی ، ما را به استمرار و پیگیری دعوت می کند.
فراموش نکنیم که خیلی وقتها ما قرارهایی را که با خود می گذاریم، فراموش می کنیم و اگر بخواهیم میزان خلف وعده هایمان را وزن کشی کنیم. بیش از هر چیزی وزن خلف وعده های خودمان با خودمان سنگین تر است.

برای نوشتن وبلاگ ، باید حرفی برای گفتن داشته باشید. گاهی هم کلی حرف دارید که نمی توانید آنرا علنی

کنید.

به هر حال اینروزها من، هم حرفی برای گفتن ندارم و هم کلی حرف دارم و ...

داستان زیر را یکی از خوانندگان محترم در بخش نظرات اینجا آورده اند. مناسب دیدم که آنرا در صفحه

 اصلی نیز بیاورم.


روزي نيكيتا خروشچف، نخست وزير سابق شوروي، از خياط مخصوصش خواست تا از قواره

 پارچه اي كه آورده بود، براي او يك دست كت و شلوار بدوزد. خياط بعد از اندازه گيري ابعاد

 بدن خروشچف گفت كه اندازه پارچه كافي نيست. خروشچف پارچه را پس گرفت و در سفري

 كه به بلگراد داشت از يك خياط يوگوسلاو خواست تا براي او يك دست، كت و شلوار بدوزد.

خياط بعد از اندازه گيري گفت كه پارچه كاملاً اندازه است و او حتي مي تواند يك جليقه اضافي

 نيز بدوزد. خروشچف با تعجب از او پرسيد كه چرا خياط روس نتوانسته بود كت و شلوار را بدوزد.

خياط كفت:"قربان! شما را در مسكو بزرگتر از آنچه كه هستيد تصور مي كنند!"

این جمله را هم دوست فرستنده این داستان آورده اند:

ما نيز گمان مي كنيم از آنچه هستيم بزرگتريم. اما وقتي از محل زندگي و كارمان دور مي

شويم به حد و اندازه واقعي خود پي مي بريم.

با ایشان موافقم و شاید لازم باشد دائما ارزیابی دقیق از خودمان داشته باشیم.

قاعدتا اینروزها، مقطعی از سال است که شرکتها باید به فکر تدوین بودجه سال بعد خود

بیافتند. به نوعی ما هم در شرکت درگیر چنین اوضاع و احوالی هستیم. بررسی عملکرد

حسابرسی شده شش ماهه اول سال، برگزاری جلسه بازنگری ایزو، بررسی استراتژیهای

جاری سازمان در حوزه های مختلف، طراحی چارچوب اهداف، برنامه ها و بودجه سال آینده

و تصویب چارت سازمانی جدید شرکت از این جمله اند که نشان از آن دارند که روزانه به

سبک و سنگین کردن اوضاع و احوال سازمان می پردازیم.


یکی از موضوعاتی که می تواند برای سازمانها و مدیران آن دام باشد و آنها را گمراه نماید.

چسبندگی به پارادایمها یا مفروضات بدیهی و قدیمی سازمان است .لازم است برای بیان

منظور جند مثال بزنم:
• در سالهای 68 تا 75 شرکتهای کارتن سازی سودهای بسیار کلانی را به رهبری شرکت

 کارتن ایران شناسایی و حاصل می کردند. آنقدر این سودها لذت بخش بود که مدیران

صنعت را از دیدن تحولات صنعت خود غافل نمود و ورود رقبای جدید از یکسو و  جایگزینی

 سیستم بسته بندی مشتریان از سوی دیگر این صنعت را در سالهای بعد با بحران مواجه

 نمود.
• در کربن ایران وقتی از مزیتهای شرکت نام می بردند به وجود سیستم DCS  کارخانه

 و مستقر در خط تولید اشاره می کردند. البته این  سیستم در زمان خود مزیتی بود

ولی در سالهای 84 و 85 دیگر در همه کارخانه های مشابه متداول شده بود. در یکی

 از جلسات این تابو شکسته شد که دیگر نباید به این داشته بالید.
• امروز در جلسه بازنگری ایزو ، بحثی را داشتیم که ناظر بر توجه به تامین قطعات PC 

 بود. خیلی زود بحث به این امر معطوف شد که PC  دیگز در صنعت فناوری اطلاعات

 نمی تواند آینده درخشانی داشته باشد و تعمیق در آن ضرورتی ندارد.

ایمیلی از یکی از دوستان دریافت کردم با این مضمون که:

دوستی می گفت: اگر یه روز فرزندی داشته باشم، بیشتر از هر اسباب‌ بازی دیگه‌ای

 برایش بادکنک می‌خرم.
بازی با بادکنک خیلی چیزا رو به بچه یاد می‌ده.
بهش یاد می‌ده که باید بزرگ باشه اما سبک، تا بتونه بالاتر بره.
بهش یاد می‌ده که چیزای دوست داشتنی می‌تونن توی یه لحظه، حتی بدون هیچ دلیلی

 و بدون هیچ مقصری از بین بروند، پس نباید زیاد بهشون وابسته بشه.
و مهمتر از همه بهش یاد می‌ده که وقتی چیزی رو دوست داره نباید آنقدر بهش نزدیک

بشه و بهش فشار بیاره که راه نفس کشیدنش رو ببنده، چون ممکنه برای همیشه از

دستش بده.

 

و بنظرم رسید که شرکتها در اینروزها باید دائما تصویری از بادکنک و یا خود بادکنک را در

 جلوی دیدگان خود داشته و به یاد آورند که همچون تمثیل این ایمیل نباید به کسب و

کارهای محوری خود  Core Business و مفروضات بدیهی سازمانشان جسبندگی داشته

باشند . چرا که:
استراتژیهای شرکت باید بگونه ای باشد که کسب و کارهای راهبردی باید بزرگ باشه

اما سبک، تا بتونه بالاتر بره.
بازارهای مطمئن، مثل چیزای دوست داشتنی هستند که می‌تونن توی یه لحظه، حتی

 بدون هیچ دلیلی و بدون هیچ مقصری از بین بروند، پس نباید زیاد بهشون وابسته بشه.
و مهمتر از همه اینکه مشتریان دائمی نباید مثل چیزای دوست داشتنی باشده چرا که

اگر که وقتی چیزی رو مثل بادکنک زیاد دوست داشته باشین و آنقدر بهش نزدیک بشین 

 و بهش فشار بیارین که راه نفس کشیدنش رو ببندین،  ممکنه برای همیشه از دستش

 بدین.

 

 

یک وقتی در جایی نقل قولی از والت دیزنی می خواندم که می گفت: انجام کارهای غیر ممکن

مفرح است.


امروز که رسما به همکارانم اطلاع دادم که سرمایه گذاری شرکت در پروژه تولیدیمان به بار

نشسته و فعالیت تولیدی آغاز گردیده است. احساس خاصی داشتم نمی توانم بگویم احساس

 مفرحی بود ولی واقعا نفس راحتی کشیدم و تا حدودی خیالم راحت شد.

این سومین واحد تولیدی است که راه اندازی می کنم. با یک تفاوت عمده و آن اینکه ایده و

شروع پروژه در هر دو واحد قبلی توسط کسان دیگری انجام شده بود و من از میانه راه که

پروژه ها متوقف مانده بود رسیدم و آن دو پروژه را به بهره برداری رساندم. در حالیکه در این

 پروژه هم حین ایده پردازی آن و هم اجرای آن، خودم دخیل و درگیر بوده ام.  طبیعتا

 خوشحالم که به بهره برداری رسید.


البته آن دو پروژه اول یک نکته جالب داشت که هیچگاه مراسم افتتاح رسمی آنها را ندیدم

  و در زمان افتتاحیه رسمی آن من دیگر مسئولیتی در آن شرکتها نداشتم. البته کسی

چه می داند،شاید در مورد این پروژه سوم هم همینطور شد!

به هر حال در شرایط بد اقتصادی دنیا و ایران و موانع جدی ناشی از تحریمهای غیر

 منصفانه بین المللی ساختن کارخانه و راه اندازی تولید شبیه کارهای غیر ممکن می

 ماند وگرنه در شرایط عادی که کاری نیست!


هیچوقت فراموش نمی کنم روزی که یکی از دوستان که از من با تعجب پرسید واقعا

 میخواهی این پروژه را اجرا کنی؟!


و اکنون لذت می برم از تلاش جمعی گروهی از افراد که فعل خواستن را صرف کردند

 و ایده خود را به اجرا ختم نمودند. و خدا را شکر می کنم که توفیق همکاری با آنها را

 داشته ام .

واقعا بنا ندارم اینجا را به محل بیان دلتنگی، احوالات  شخصی یا تریبون نوشته های

 پراکنده تبدیل کنم. اما گاهی نمی شود.

امروز شنبه چندان سرحال نبودم. اصلا با شنبه ها مشکل پیداکرده ام. سر درد شدید

 و انقباظ عضلات گردن و کتف از صبح کلافه کننده بود. ضمن اینکه مشکل کاری با یکی

 از طرفهای تجاری هم مزید بر علت بود تا روز جذابی نداشته باشم.


حوالی ساعت 5 داشتم ایمیلهایم را چک می کردم که یکی از همکارانم اول دو خط

در رابطه با کاری که برایش انجام شده بود، تشکر کرده بود و بعد چند صفحه انتقاد

کرده بود.


دست آخر هم نوشته بود که: کلاً خدا به من رحم کند!


این جمله باعث شد به هر حال امروز به بدی ساعتهای قبلش طی نشود و مزاحش

احوال من را هم تغییر داد.

ولی بعد با خودم فکر می کردم که راست گفته کلاً خدا باید به ما رحم کند. چون همه

ظرفیت انتقاد شنیدن و نقد شدن را ندارند. خود من هم از انتقاد خوشم نمی آید و اگر

هم فکر می کنم که انتقاد پذیر هستم، درحد همین ایمیلهایی که می گیرم بیشتر

 نیست. خدا می داند که با نقدهای سطح بالاتر و جدی تر چه برخوردی می کنم.

 


بنظرم این پست مرکز توجه بوده است. چند تا از دوستان هم طی ایمیل اخبار سایتهای دیگر

 را برایم فرستاده اند.

مثلا:

 

به گزارش گروه بین الملل بازار خبر به نقل از خبرگزاری فرانسه، نشریه معتبر فوربس در

معرفی پر در آمد ترین مشاغل جهان پرداخته شاید به آن دسته از افرادی که در سال

2012 به فکر یافتن شغلی با دستمزد بالا هستند کمکی کرده باشد. البته بسیاری از

 این مشاغل مانند جراحی و پزشکی نیازمند تحصیلات عالی دانشگاهی هستند.

10 شغل پردر‌آمد جهان

1- جراح مغز و اعصاب
 

2- مهندس کامپیوتر

 
3- فیزیوتراپ
 


4- بازیکن فوتبال
 


5- خلبان هواپیما
 

6- حسابدار
 

7- کارگردان تلویزیون
 

8- وکالت
 

9- متخصص زنان و زایمان
 
10- مهندس استخراج نفت
 

 

کم در آمد ترین مشاغل در میان فارغ التحصیلان دانشگاهی:

1- مطالعات خانواده و کودک یاری: با میانگین در آمد ساله 29 هزار و 600 دلار تا 40 هزار و 500 دلار
 


2- دبیران دوران ابتدایی: با میانگین در آمد سالانه 32 هزار و 400 دلار تا 44 هزار دلار
 


3- خدمات اجتماعی: با میانگین در آمد سالانه 32 هزار و 200 دلار تا 44 هزار و 300 دلار
 

4- فارغ التحصیلان دوره آشپزی: میانگین در آمد سالانه بین 29 هزار و 900 دلار تا 46 هزار و 800 دلار
 


5- آموزش استثنایی: میانگین در آمد سالیانه 34 هزار و 300 تا 47 هزار و 800 دلار
 

6- مطالعات تفریحات و اوقات فراغت : میانگین در آمد سالیانه 34 هزار و 500 دلار تا 49 هزار و 100 دلار
 


7- مطالعات مذهبی و الهیات: میانگین در آمد سالانه 32 هزار و 300 دلار تا 50 هزار و 600 دلار
 

8- مربی بدنسازی: در آمد سالانه 34 هزار و 600 دلار تا 50 هزار و 200 دلار
 


9- مربیان بهداشت عمومی: در آمد سالیانه 35 هزار و 500 دلار تا 51 هزار و 700 دلار
 

10-  فارغ التحصیلان رشته هنر: در آمد سالیانه 35 هزار و 300 دلار تا 52 هزار و 400 دلار
 

 

 

کلیه حقوق این وب سایت متعلق به سید علیرضا عظیمی پور می باشد.