یکی از قصه های مورد علاقه من داستان "جوجه اردک زشت" است. در این قصه معلوم می شود که بچه قوی بسیار زیبایی در میان گروهی از اردکها بزرگ شده است. بچه قو گردنی بلند و زیبا مثل قوها داشت.جوجه اردک ها- در واقع همه اردک ها- گردن کوتاه تر و کلفت تری داشتند و بچه قو را "جوجه اردک زشت" عجیب و غریبی می دانستند. بچه قو هم که هیچ اطلاعاتی خلاف این را نداشت و هرگز قویی ندیده بود، خودش را جوجه اردکی پست تر می دانست. و البته که همینطور بود. او اصلا قرار نبود اردک باشد. خدا می خواست که او قویی باشکوه باشد.
بسیاری از کودکان شدیدا خلاق"عارضه جوجه اردک زشت" را تجربه می کنند. از آنجا که استعدادهای فطری آنها بسیار بالاتر از استعداد اطرافیانشان است، زشت و عجیب و غریب قلمداد می شوند. اغلب اوقات این استعدادها به طرزی مخدوش در چشم دیگران منعکس می شوند.
وقتی به ما می گویند فلان استعداد را نداریم به سرعت باور می کنیم. وقتی باور کردیم، آن جملات لعنتی را مدام برای خودمان تکرار می کنیم و به این ترتیب بروز نتایج منفی را تضمین می کنیم. طوطی وار تکرار می کنیم که " من نمی توانم فوتبالیست شوم"، " نمی توانم خواننده شوم" ، " اصلا درکی از هنر ندارم" بی آنکه بدانیم این بی استعدادی واقعی است یا بخشی از شرطی شدن خانوادگی مان است.
فراموش نکنید که عارضه جوجه اردک زشت از سوی پدران و مادران، معلم ها، دوستان، همکلاسیها و کلا اطرافیان نزدیک حادث می شود.
من متاسفانه بارها این عارضه جوجه اردک زشت را در سازمانها و شرکتهای اقتصادی نیز دیده ام. شرکتهایی که از سوی ارکان خود به سرخوردگی وا دار شده اند. وقتی از سوی سهامداران، هیات مدیره ها و حتی کارکنان خود محکوم به زوال می شوند. آنگاه مگر می شود در آنها اثری از رشد و تعالی مستمر یافت.
وقتی در دوره ای از تاریخ شرکتی گفته می شود که این شرکت طفیلی است، این شرکت فقط درست شده تا کارکنانش حقوقی بگیرند، ما انتظاری جز این نداریم که از این شرکت سر و صدایی در نیاید، این شرکت همواره با مشکل نیروی انسانی مواجه است، این شرکت نمی تواند بازار جدیدی را تسخیر کند و ... آیا استعدای تحریک خواهد شد.
تمام قو هایی که از سوی اردک ها، زشت خطاب شده اند در بزنگاهی استعداد خود را در می یابند. بنظرم در شرکتها هم همین حادثه باید اتفاق بیافتد. فردی، جریانی یا اقدامی مورد نیاز است تا شرکت از کمند این عارضه بگریزد.

وقتی چیزی را خلق می کنیم،

همیشه اول آن را در فکرمان خلق می کنیم ...

فکر مثل نسخه اولیه است و تصویر، شکل را می آفریند.

سپس انرژی جسمانی را مثل مغناطیسی جذب و به سوی آن شکل هدایت می کند

و سرانجام آن را در سطح مادی متجلی می سازد.

 

 

به همین دلیل است که خلاقیت رهبران کسب و کار باعث می شود که:

 شرکتی جاودانه شود.

سازمانی احیا گردد

و افتخاری برای نام تجاریی کسب شود.


اگر سهامداران و هیات مدیره ای عاقل باشند که فرض ما اینست که هستند ،

باید اجازه دهند خلاقیت مدیران و رهبران جولان بیابد تا چیزهای جدید خلق شوند.


اما بماند که گاهی آدم دلش آنقدر می سوزد که متن های زیر را می نویسد:

همینطوری

امان از هیات مدیره ناشایست

تخریب برای ماندن

ساختن برای ماندن

گفتار حکیمانه و مشهور فوق را هم به ادورادز دمینگ و هم به پیتر دراکر نسبت داده اند و توضیح می دهد که چرا جمع آوری داده  اینچنین اهمیت دارد. به بیان ساده، بخاطر داده ها ، مدیران می توانند کسب و کار خود را بیشتر بسنجند و به تبع آن بیشتر بدانند  و این دانش را بطور مستقیم برای بهبود تصمیم گیریها و عملکردشان بکار ببرند.
اما واقعا جمع آوری داده به سادگی مقدور نمی باشد. بخاطر همین است که در بکارگیری ابزارهای مدیریتی همواره زیر ساخت آمار و اطلاعات، به روز بودن آنها و امکان تحلیل آنها خیلی مهم است.
شخصا تجربه هایی را داشته ام که موید مصائب و مشکلاتی است که بر سر جمع آوری داده ها وجود دارد.
اول اینکه: در کربن ایران بر این موضوع متمرکز شده بودیم که نسبت استحصال محصول از مواد اولیه مصرفی را بهبود بخشیم. یعنی بجای استفاده از حدود دو کیلو و هفتصد گرم روغن که منجر به تولید یک کیلوگرم دوده می شد. این اتفاق با روغن مصرفی کمتری محقق شود.
برای اینکار یک مشکل وجود داشت و آن اینکه وقتی ترکیب روغن و شرایط فرایند تولید به منظور بهبود محصول حاصله تعییر می کرد برای کنترل نتیجه لازم بود محصول خروجی وزن کشی شود و چون ابزار اندازه گیری وجود نداشت و محصول تولیدی در سیلوها دپو می شد، نمی توانستیم اندازه گیری دقیقی داشته باشیم. لذا با تقریب موضوع رسیدگی می شد.
از آنجا که این اقدام حتی با اندازه گیریهای تقریبی نتایج مناسبی داشت. لذا مقرر شد تا پروژه ای برای نصب ابزارهای اندازه گیری اجرا شود.
  
دوم اینکه: ابتدای شروع کار در خوارزمی سوال مشخصم از واحد امداد مشتریان این بود که در هر روز چه تعداد اعلام خرابی از سوی مشتریان داشته ایم ؟ و چند تای آنها به اتمام رسیده است ؟ و چه تعداد معطل مانده است ؟ و آنها که معطل هستند از کی و به چه دلیل معطل هستند؟
پاسخ این سوالات با تاخیری بین ده روز تا یک هفته بعد آماده می شد و وقتی هم که آماده می شد. بخش عملیات پشتیبانی اطلاعات دیگری را می آورد که نشان می داد گزارش مذکور درست نیست! ماهها طول کشید تا توانستیم با تغییر نرم افزار و فرایند کار، به اطلاعاتی دسترسی پیدا کنیم که اولا به روز باشد. ثانیا، مورد توافق بخش عملیات پشتیبانی نیز باشد.

همانطور که گفتم ،به همین دلیل است که  در کارگاههای آموزشی یا جلسات مدیریتی مدام  می گویند : نمی توانید چیزی را مدیریت کنید که نمی سنجید.
لذا دغدغه مدیران شرکتها این است که  برای اینکه بتوانند سازمانهای تحت مسئولیت خود را مدیریت کنند. تلاش می کنند داده های دور و بر خود را اندازه گیری کنند. بعد آنها را تحلیل و نهایتا از طریق ارائه راهکارهای مورد نظرشان بهبود بخشند.

قاعدتا اینروزها، مقطعی از سال است که شرکتها باید به فکر تدوین بودجه سال بعد خود

بیافتند. به نوعی ما هم در شرکت درگیر چنین اوضاع و احوالی هستیم. بررسی عملکرد

حسابرسی شده شش ماهه اول سال، برگزاری جلسه بازنگری ایزو، بررسی استراتژیهای

جاری سازمان در حوزه های مختلف، طراحی چارچوب اهداف، برنامه ها و بودجه سال آینده

و تصویب چارت سازمانی جدید شرکت از این جمله اند که نشان از آن دارند که روزانه به

سبک و سنگین کردن اوضاع و احوال سازمان می پردازیم.


یکی از موضوعاتی که می تواند برای سازمانها و مدیران آن دام باشد و آنها را گمراه نماید.

چسبندگی به پارادایمها یا مفروضات بدیهی و قدیمی سازمان است .لازم است برای بیان

منظور جند مثال بزنم:
• در سالهای 68 تا 75 شرکتهای کارتن سازی سودهای بسیار کلانی را به رهبری شرکت

 کارتن ایران شناسایی و حاصل می کردند. آنقدر این سودها لذت بخش بود که مدیران

صنعت را از دیدن تحولات صنعت خود غافل نمود و ورود رقبای جدید از یکسو و  جایگزینی

 سیستم بسته بندی مشتریان از سوی دیگر این صنعت را در سالهای بعد با بحران مواجه

 نمود.
• در کربن ایران وقتی از مزیتهای شرکت نام می بردند به وجود سیستم DCS  کارخانه

 و مستقر در خط تولید اشاره می کردند. البته این  سیستم در زمان خود مزیتی بود

ولی در سالهای 84 و 85 دیگر در همه کارخانه های مشابه متداول شده بود. در یکی

 از جلسات این تابو شکسته شد که دیگر نباید به این داشته بالید.
• امروز در جلسه بازنگری ایزو ، بحثی را داشتیم که ناظر بر توجه به تامین قطعات PC 

 بود. خیلی زود بحث به این امر معطوف شد که PC  دیگز در صنعت فناوری اطلاعات

 نمی تواند آینده درخشانی داشته باشد و تعمیق در آن ضرورتی ندارد.

ایمیلی از یکی از دوستان دریافت کردم با این مضمون که:

دوستی می گفت: اگر یه روز فرزندی داشته باشم، بیشتر از هر اسباب‌ بازی دیگه‌ای

 برایش بادکنک می‌خرم.
بازی با بادکنک خیلی چیزا رو به بچه یاد می‌ده.
بهش یاد می‌ده که باید بزرگ باشه اما سبک، تا بتونه بالاتر بره.
بهش یاد می‌ده که چیزای دوست داشتنی می‌تونن توی یه لحظه، حتی بدون هیچ دلیلی

 و بدون هیچ مقصری از بین بروند، پس نباید زیاد بهشون وابسته بشه.
و مهمتر از همه بهش یاد می‌ده که وقتی چیزی رو دوست داره نباید آنقدر بهش نزدیک

بشه و بهش فشار بیاره که راه نفس کشیدنش رو ببنده، چون ممکنه برای همیشه از

دستش بده.

و بنظرم رسید که شرکتها در اینروزها باید دائما تصویری از بادکنک و یا خود بادکنک را در

 جلوی دیدگان خود داشته و به یاد آورند که همچون تمثیل این ایمیل نباید به کسب و

کارهای محوری خود  Core Business و مفروضات بدیهی سازمانشان جسبندگی داشته

باشند . چرا که:
استراتژیهای شرکت باید بگونه ای باشد که کسب و کارهای راهبردی باید بزرگ باشه

اما سبک، تا بتونه بالاتر بره.
بازارهای مطمئن، مثل چیزای دوست داشتنی هستند که می‌تونن توی یه لحظه، حتی

 بدون هیچ دلیلی و بدون هیچ مقصری از بین بروند، پس نباید زیاد بهشون وابسته بشه.
و مهمتر از همه اینکه مشتریان دائمی نباید مثل چیزای دوست داشتنی باشده چرا که

اگر که وقتی چیزی رو مثل بادکنک زیاد دوست داشته باشین و آنقدر بهش نزدیک بشین 

 و بهش فشار بیارین که راه نفس کشیدنش رو ببندین،  ممکنه برای همیشه از دستش

 بدین.

 

کلیه حقوق این وب سایت متعلق به سید علیرضا عظیمی پور می باشد.