فناوری اطلاعات

پس از کتاب "چه کسی؟" ترجمه کتابی دیگر را با عنوان "فناوری اطلاعات در مقیاس جهانی" در دست دارم. از آنجا که من کار ترجمه را بصورت حرفه ای انجام نمی دهم، لذا زمان بسیار طولانی می شود و گاهی اینکار از حالت تفنن به یک پروژه برای سنجش استقامات و پیگیری ام تبدیل می شود!
اکنون در زمانهای اوقات فراغتم مشغول ویرایش نهایی قبل از چاپ کتاب هستم و به بخشی از کتاب برخوردم که بد ندیدم اینجا آنرا با شما درمیان بگذارم.

درگذشته، بخشهای IT به‌طور معمول در بهترین حالت بر روی فعالیت‌های کاهش هزینه، یا به منظور یاری رساندن به پروژه سایر بخشهای سازمان فعالیت می نمودند. چیزی که بخشهای IT از آن غافل بودند، اندازه گیری کمی و قابل لمس اقدامات آنها در افزایش درآمد یا کاهش هزینه های سازمان بود.

از این منظر، واضح است که به عنوان مثال بخش فروش در قیاس با بخش فناوری اطلاعات بیشتر نیازمند مدیریت و نظارت است، چرا که: بخش فروش، عهده دار تعهدات مالی واقعی ای است، لذا باید مورد قضاوت نیز قرار ‌گیرد. اما در وضعیت فعلی خیلی چیزها تغییر کرده است.
اول، از آنجائی‌که تکنولوژی تقریباً در همه شرکت‌ها فراگیر شده است، نادیده گرفتن اهمیت آن دشوار است. رقبای باهوش با استفاده زیرکانه از تکنولوژی، رقبای کهنه‌کار را از راه به‌در می‌کنند. یک مثال متداول رشد آمازون دات کام Amazon.com در رقابت با شرکت بارنس و نوبل Noble& Barnesاست. آمازون یک مبتکر خلاق بود که در روش خرید کتاب مردم انقلاب به وجود آورد و سپس سراغ موسیقی و بعد چیزهای دیگر رفت. در مقابله با آمازون، بارنس و نوبل با کمی زیرکی فنی، کتابفروشی راحت‌تر و محسوس‌تری را ایجاد کردند. بارنس و نوبل حدودا از سال 1873 به‌عنوان ناشر فعالیت خود را آغاز کرده اند و از سال 1917 نیز توزیع کننده و فروشنده کتاب هستند. آمازون با تجزیه و تحلیل اطلاعات نهانی موجود در زنجیره‌ ارزش افزوده صنعت چاپ و فروش کتاب و با در نظر گرفتن واقعیتهایی چون عودت بیشتر از 30 درصد کتابهای مناسب بزرگسالان در شبکه سنتی توزیع کتاب به ناشرها، دریافت که با استقرار روشهای مبتنی بر تکنولوژی می تواند از این صنعت که بنظر فاقد خلاقیت است، برای خود ارزش و سود جدیدی خلق کند.
در اواخر دهه 1990، در یک شرکت مشاوره استراتژی‌های تجارت الکترونیک e-Commerce Strategy Firm شاغل بودم. و به اتکاء تجربیاتم به همه شرکتهایی که در فهرست 500 شرکت فورچون Fortune 500 company قرار دارند، این توصیه را می کنم که از پدیده ای مثل "آمازون" در صنعت خود بترسند. وقتی حباب شرکتهای اینترنتی در سال 2000 ترکید، بسیاری از این هراس‌ها از بین رفت، اما بسیاری از نمونه های موفق مثل آمازون دات کام همچنان باقی ماندند.
دومین چیزی که تلقی در رابطه با مدیریت IT را تغییر داد، قانون ساربانس ــ آکسلی یا SOX بود. برای فرونشاندن و از میان بردن نگرانی عمومی از تأثیرات رسوایی مالی و حسابداری در شرکت‌هایی مثل انرون Enron، تایکو اینترنشنال Tyco International و ورلدکام WorldCom، دولت آمریکا قانونی را بدین منظور در 30 ژوئن 2002 تصویب کرد. SOX مقرر نمود که شرکت‌های متعلق به بخش عمومی باید مخارج و هزینه های خود را افشاء کنند، که این امر منجر به نظارت بهتر و پاسخ‌گویی بیشتر مدیران اجرایی می شود. این قانون شامل بخش IT هم ‌شد، بنابراین بسیاری از شرکت‌ها که تا آن زمان مایل نبودند بابت هزینه های بخش IT حساب پس بدهند، ناگهان از طرف دولت مجبور به اجرای آن شدند.
سومین اتفاق دیگر این بود که تعدادی از شرکت‌های بزرگ از صنایع گوناگون که تصور می‌شد بطور سنتی کمتر بر روی تکنولوژی متمرکز هستند، از طریق بکارگیری خلاقانه تکنولوژی، به امتیازات رقابتی چشم‌گیری دست یافتند. شرکت هاراز انترتینمنت Harrah’s Entertainment، یکی از این نمونه ها است. صنعت سرگرمی که از قدیم بعنوان یک تجارت مبتنی بر رابطه شناخته می‌شد. بطوریکه مدیران کازینوها و کارکنانشان ترغیب می شدند تا مشتریان را براساس ویژگی‌های شخصی‌شان بشناسند. آنها اطلاعات زیادی از مشتریان پروپا قرص و همیشگی خود را جمع‌آوری میکردند و می بایست کلیت اطلاعات در ذهن خود نگه می داشتند. اگر یکی از کارکنان از یک کازینو به کازینوی دیگری نقل مکان می‌کرد، این اطلاعات با ارزش را نیز با خود می برد. لذا وضعیت طوری شده بود که کارکنان کازینوها از شرکتهای صاحب کازینو ارزشمند تر شده بودند.
وقتی که شرکت هاراز هم از منظر تکنولوژی و هم از منظر بازاریابی سرآمد کسب و کار خود در بین رقبا بود، جان بوشی John Boushy مدیریت هر دو بخش بازاریابی و تکنولوژی را در دست داشت، که مقارن با دوره مدیرعاملی گری لاومن (استاد سابق مدیریت کسب وکار در دانشگاه بازرگانی هاروارد) در هاراز بود و این شرایط سبب شد تا جان بوش اولین پایگاه داده‌های مشتری را در این صنعت تأسیس نماید و در گام بعدی اولین برنامه وفاداری مشتریان Loyalty Programرا ایجاد نمود و اولین سیستم مدیریت بازدهی که به تحلیل سودآوری پروژه های هر مشتری مستقل از مشتری دیگر می پرداخت نیز اقدام نمود. با راه اندازی این سیستمها، شرکت قادر بود تا اطلاعاتی را که پیش از این در ذهن کارکنان بود، سازمان‌دهی نماید. علاوه براین، هاراز تصمیماتی را که برای توسعه شعبه هایش می گرفت و مسیر توسعه ای را که می پیمود، متکی به تکنولوژی کرده بود. همانطورکه بوشی گفت: "تکنولوژی به‌عنوان یک وسیله کمکی برای مدیریت اطلاعات است که چشم‌اندازی را خلق می‌نماید که مدیریت بتواند طبق آن عمل کند". همچنین تکنولوژی بخش‌های مختلف درون شرکت را بطریقی که اساساً جدید هستند به‌ یکدیگر گره میزند. طبق گفته بوشی: «این حقیقت که اطلاعات به قدری می‌تواند دردسترس باشد که مسئول برنامه و بودجه مالی می‌تواند برنامه بازاریابی تعیین شده را از طریق بازخوردی که توسط کارکنان و براساس گفتگو با مشتریان دریافت می‌گردد، ارزشیابی کند، حتی می تواند رفتار آینده مشتریان را برآورد نماید" بدیهی است ایجاد و کاربرد سیستمهایی از این دست منجر به رشد هاراز به سطوح کیفی بالاتر نیز می شود.
اگر بخشهای فناوری اطلاعات بخواهند وارد فرایندی شوند که سایر بخشهای سازمان از خدمات آنها بهره مند گردند، مناسب و مهم است که ابتدا چارچوب و روش کار خود را بخوبی برگزینند. این نکته کلیدی موضوع مدیریت پروژه‌ها و امکانات است. اگر IT نتواند پروژه‌ها را به موقع تحویل دهد، طبق بودجه مقرر و طبق قالب از پیش تعیین شده عمل نماید، نمی‌تواند انتظار داشته باشد که عضو موثر تیم تدوین استراتژی سازمان قرارگیرد. در این باره در فصل بعدی بیشتر صحبت خواهیم کرد. این بدین معنی نیست که اولین قدم اضطراب‌آور تلقی شود، چون هنوز آمارها آنچنان رضایت‌بخش نیست. استندیش گروپ Standish Group اعلام کرده است که تنها 32 درصد از پروژه‌ها به موقع، طبق بودجه و طبق ویژگی‌ها و عملکردهای مورد نیاز تحویل داده می‌شوند.
ما اغلب به شرکتهای طرف مشاوره مان می گوییم که این اصل، سومین ضلع از اصول پایه ای مورد نیاز هر شرکت است. در کنار اصل کارکنان و اصل زیر ساخت، حضور اصل مدیریت پروژه ها و داراییها برای شرکت شرایطی فراهم می‌آید تا برای درآمد بیشتر و جذاب‌تر از IT دعوت به همکاری نماید. مدیران سایر بخشهای شرکت‌ که به توانایی IT برای مشارکت در پروژه هایشان ایمان ندارند، با تحقق سه اصل مذکور مطمئن خواهند گردید که شروع برنامه جدید کسب‌وکار و یا تدوام برنامه های موجود بدون مشورت با بخشIT ممکن نیست.
برای مثال، یکی از شرکتهای طرف مشاوره ما که شرکت بیمه اموال و تصادفات می باشد، تصمیم گرفت بخش IT خود را درگیر تمام پروژه های سازمانش نماید. اما واقعیت این است که البته مدیران IT هیچ پاسخ آماده ای برای همه مشکلات و سؤاالات پروژه ها در اختیار نداشتند، لذا این شرکت با پدیده " واحد IT سایه ای" مواجه شد. بدینگونه که هریک از مدیران بخشهای دیگر برای رفع نیاز خود از مشاوران و شرکتهای خارج سازمان که تجربه کافی در حوزه فناوری اطلاعات دارند، کمک گرفتند و عملا همکاری با بخش IT خود شرکت بیمه به فراموشی سپرده شد. در سطح مدیران سایر بخشهای سازمان مقاومتی در همکاری با بخش IT بوجود آمد. در واقع شرکت بیمه سرمایه گذاری بیهوده ای روی چیزی انجام داد که سبب امنیت اطلاعات کمتر و پیچیدگی فنی بیشتر سازمان شد و وقتی مدیران بخشها مورد سوال قرار گرفتند که به چه دلیل این وضعیت پیش آمده، پاسخ ساده آنها این بود که بخش IT قادر نیست پاسخگوی نیاز آنها باشد.
من آموخته ام که به هنگام مواجهه با نمونه هایی از این دست که ناشی از طرز تفکر حاکم بر بخشهای دیگر کسب وکارها است و در بخش IT را بی اهمیت جلوه می دهد، شگفت‌زده نشوم. این شرایط عادی است. مطمئناً IT باید خود را در مسیری اداره نماید که بقیه بخش‌ها بخواهند از مساعدت IT در شرایط و مواقعی که با چالش‌های بزرگ دست به گریبانند، بهره ببرند. در غیر اینصورت، بخش IT اغلب واحدی می شود که صرفا در حد ارائه خدمات مبتنی بر امکانات موجود در زیرساخت شناخته می شود و تصمیماتی هم که درباره اش گرفته می شود بدون انسجام لازم یا برنامه مشخص استراتژیک در سازمان است.
طی سال‌های گذشته، مدیران IT براساس سنجه های متداولی چون اجرای به موقع، مطابق بودجه و درچارچوب طرح اولیه پروژه ها عملکرد خوبی نداشته اند. عدم موفقیت در اجرای پروژه‌ها اغلب باعث این می شود که مدیرها بیش از یک واحد امتیاز از دست بدهند.